查尔斯·汉迪，曾在《第二曲线》中写道，“任何企业的发展都有一个生命周期，从萌芽、培育、成长、成就、巅峰和衰退期，死亡是每个企业的宿命，想要摆脱这种宿命，就需要不断地找到第二增长曲线。”

事实证明，每个企业和组织一样，都有着一个诞生、成长、成熟、衰落、死亡的周期。想要跨越这个周期，就需要找到第二曲线，获得持续性增长。

否则，任何企业的发展都是：形如逆水行舟，不进则退。

对于个人来说也是，只有在自己的职业生涯中不断突破、拓展自己的眼界、能力边界，你的人生才能越走越开阔，价值和财富才会越累越多。

“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”！

那么，什么样的企业适合做第二曲线？

首先，初创型企业肯定是不适合考虑第二曲线的。考虑第二曲线的企业，一定是第一曲线做到极致，还想要基业长青的企业，比如阿里，定下102年企业的愿景；再比如华为，贝壳等。

这些大企业考虑的不是眼前的一时小利，考虑的一定是长期主义和基业长青。

想要做百年企业，往往他们的决策都会围绕难而正确的事，比如华为研究芯片技术，贝壳将互联网引入中介服务，淘宝让天下没有难做的生意。

我们都知道，第二曲线并不好找，市面上成功的公司不多，能基业长青的企业，更是凤毛麟角。

从电商业务横跨到金融和云业务的阿里，从今日头条跃迁到抖音的字节跳动，从做亚马逊店铺到自建平台的SHEIN，哪一个不是破茧成蝶、浴血奋战出来的？

任何一个企业在生命周期中，都不可能无限增长，一定会遇到一个极限点，只有突破这个极限点，才能实现持续性增长。

就像张瑞敏说的，“他杀是淘汰，自杀是重生。”不想被时代淘汰，唯有自我突破这一条路。

但落到实处，企业第二曲线究竟怎么找？基于什么判断，寻找第二曲线？

让我们看看，那些成功的企业是怎么做的？

主要有两个路径去实现：一方面是从外部视角，解决行业性难题。

比如SHEIN，就大幅度解决了服装行业的痛点：库存。它以数字化打通供需两侧，先卖图片、再产衣服，以小单快返的方式，一年实现营收2000亿，远远超过安踏的500亿。

另一种方式，就是从内部视角，从企业的核心能力出发。

比如余承东做的手机消费业务，就是华为的第二曲线。过去，华为做通信运营商，积累了很多通信行业的专利，以及对这个行业的理解，从2B业务延伸到2C业务，顺势推出手机业务就很容易。

所以，第二曲线不是倡导无关的多元化创新，而是围绕主营业务的上下游做延展。

1.认知不够，就不敢坚持第二曲线

字节跳动在做抖音前，已经基于个性化推荐，做出了爆款平台今日头条。

随后，字节CEO张楠发现，每天很多人喜欢在头条上看视频，就跟张一鸣建议，“我们要不要也做一个视频平台？”

嗅觉敏锐的张一鸣，很快就在内部孵化出火山、西瓜和抖音三款产品：西瓜视频对标YouTube；抖音对标Musical.ly；火山对标快手，三管齐下，砸上巨资。

然而三个产品前九个月的数据都非常糟糕，在这个连腾讯都会犹豫的时刻，张一鸣为什么力排众议，选择坚持下去？

因为在张一鸣看来，视频用户的增长速度明显高于图文，“逻辑上正确的事情一定是对的，况且还有别人已经验证过了，我们数据差是我们自己没做好。”

最后，从内部用户需求出发，字节不仅快速找到了第二曲线，还做出了万亿GMV的电商巨头抖音。

所以，认知是因，创新是果。能否敏锐的察觉到新趋势、新变化，思考本质很关键。想要创新，根本方法是认知升级。

2.到了增长极限，再开启第二曲线

我们在开辟第二曲线前，先要问自己一个问题：真的到了增长极限吗？

很多时候，企业考虑做第二曲线，往往区分不清楚：究竟是遇到了业务瓶颈？还是到了自己的增长极限？

区分不清楚，就开始做第二曲线，要么是逃避式选择；要么是看到了新风口，别人赚钱，自己心动眼红，觉得机不可失，也想去分一杯羹。

那么，如何确定是不是到了增长极限？

就好比开车没油时，再加速会有风险，不加油就熄火了。这个时候，就是汽车的增长极限。企业也是如此，当到达增长极限时，企业再不“加油”就会死掉。

然而，让人苦恼的是：汽车没有油，仪表盘上的油表会亮起报警灯，提醒司机；但企业经营没有明确的仪表盘，来提醒你。

但其实，在企业发展过程中，会有这么一个“预警”时刻，需要你用科学的方法去识别它。这个方法，我们可以用增强反馈和调节反馈来判断。

大多数时候，我们可以通过正向的增强反馈，实现快速见效。

企业经营也是如此，比如从0开始做一项新业务，通过调整产品体系、换市场打法、降低成本等一系列手段，通过增强反馈和调节反馈获得持续性增长。

但当你试过各种办法，都无法再实现高效增长，这说明原有的增强方法已经不能奏效了，企业或个人遇到了增长极限，这个时候，就说明你该转型或者寻找第二曲线了。

所以，当第一曲线都没有做透，去考虑第二曲线，往往会变成逐利和短视。

俗话说，饭要一口一口吃，路要一步一步走。

什么时候做第二曲线？回答之前，你一定要先问自己几个问题：第一业务市场占有率多少？与竞争对手比，真的没有上升空间了吗？

这些问题至少占一样，我们再来考虑第二曲线。

3.想创新，就不能太看重结果

打造第二曲线，是一个系统性工程，它涉及到战略、组织、人才、文化等多重因素。

无论是重新搭团队、定目标、做规划，还是盘人才、拿结果，无疑都是非常艰难的过程，极其考验企业领导者和团队的心智力量。

在成功打造第二曲线时，必然要面对一个十分艰难的“破局点”下滑时期。

“第二曲线”的理论指出：第二曲线在初始阶段是下降的。

在企业里这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构重组，甚至往往会涉及高管人员的更迭，而最为痛苦的是放弃原本珍爱的产品和市场。

这个“破局点”下滑期，可以理解为延迟效应。

而能帮助一个企业走过“破局点”的关键时期的，只有顽强的J9九游会。这种文化，就包括对新项目试错、拿结果的耐心和包容度。

就像聚美优品刚上市时，创始团队都觉得特别骄傲，因为他们是最年轻的创业者，能够在最糟糕的时间点进入电商，还做得那么好，风光无限。

但回过头看，仅十年，他们已经淡出了人们的视野。

曾有人问过他们的高管：为什么上市之后会变成这样？他说，其实他们并不是没有未雨绸缪，或者晴天修屋顶，而是过于用力去做，却加速了企业走下坡路。

在很长一段时间，聚美优品都在不断创新，因为他们感知到了风险，让整个团队绷得特别紧，一个月要出2-3个新方向，两个月就要尝试新突破。

但对新方向、新项目，却没有足够的试错耐心和包容度，导致原本士气昂扬的团队，变得紧张、疲惫，最后活生生拖成了遗憾。

所以，想创新、想成长，就不能只看重结果，不注重创新业务难度，几次试错后没结果、没成绩，老板就逐渐开始失去了耐心。

过度施压和问责，导致团队越干越没信心，最后人都走了，项目也不了了之。

面对寻找第二曲线中的各种问题，都需要仔细拆解、小心求证，正确归因才能找到正确的解决方法。

1.文化没活力，就别想创新

一个有活力、有创造力的团队，总能自己长出创新性人才。

毕竟，人对了，事才能成。

试想一下，如果你所在的公司，经常鸦雀无声，大家都是按部就班、默默工作；工位上，大家只敢小声交流、窃窃私语；会议讨论时，也总是领导一个人在说，其他人都是随声附和，没态度、没看法，开会像走过场。

这样的环境，试问怎么可能成为富有活力和创造力的组织呢？

相反，那些开放、元气满满的公司，每个人都洋溢着热情，充满活力。

开会时，大家都在踊跃、积极地发言，甚至经常为了一个业务问题，争论不休，最后需要领导协调、喊停。

对比之下，第二种公司是不是更可能涌现出新点子、新想法，更富有创造力？

比如，鸡肉供应商圣农，一直都是肯德基、麦当劳、德克士、汉堡王等快餐品牌的供应商。作为B端业务老大，随着互联网电商、直播等红利的到来，让一直处于幕后的原材料供应商，有了更多触达C端消费者的渠道机会，于是圣农开始推出可加热速食的半成品。

为了做好C端业务，更符合年轻群体的消费观和审美，圣农将产品团队全部换成了90后，让他们来负责产品设计和包装款式。

有意思的是，他们每次开会讨论，会严禁总裁说话，充分放权，让年轻人做决策。

每次会议，大家都是积极发言，充分探讨，甚至为了一个细节争得面红耳赤。但结果却意外的好，产品一经推出，在市面上大受欢迎。

事后，圣农CEO表示，“真的要做变革，做创新的时候，能克服管理者‘觉得我们总是对的’这件事，很不容易，但也特别重要。”

充分放权，给员工更多的发言和主导空间，更能激发出活力和创新能力。相反，在一个墨守成规、死气沉沉的团队氛围里，不仅会扼杀很多创新性想法和人才，甚至很多优秀人才也会融不进来，留不住人。

2.文化不行，造新土壤

有创新基因的公司，在内部就可以实现自我迭代。那对于没有创新土壤，又急需第二曲线的公司，该怎么办呢？

最直接的方法是，引入创新性人才。

通过引入外部资源，补足企业短板，激活企业的创新业务。

内部创新对大多数企业来说，往往难度太高、成本太大。稍有不慎，可能就全盘皆输。

约翰·科特在其著作《变革》和《变革之心》中，也说过：变革的真正阻碍在于领导者的心智模式。

如果没有第三方的视角，靠企业内部长期培养的人才，很难开启真正的变革，因为他的心智模式，是跟公司的心智模式完全匹配，新业务所需要的技能和心智模式，却不具备。

就像大多数人，只有病倒的时候，才会意识到健康是多么重要。

变革领导人，往往需要用暴风骤雨式的管理革命，才能打破原有的组织心智模式。即使像杰克·韦尔奇那样的铁腕型领导人，也花了 10 年才取得成功。

此外，真正的变革，不仅是打破原有思维模式和行事方式，还有原有的利益分配模式。

这时候，必须承认，采取妥协、共赢、协商的方式，很多情况下是没有用的。

所以，最快的方式，就是引入新的创新型人才，组建新团队。而这个新业务，最好由创始人牵头，独立运营。

这样既可以与原有业务区分开来，防止组织内耗；另一方面，自上而下的推进，也可以对新业务最大化倾斜公司资源。

比如，新东方做东方甄选。确定电商直播这条线后，单独成立电商公司东方甄选，由CEO孙东旭带队。虽然台前是一批转型的新东方老师，但在公司的中后台、供应链、运营和自营产品，都引入了大量的相关领域的专业人才。

包括东方甄选爆火后，也是通过新的奖励机制，稳固了业内变动很高的主播团队。

显然，在这个巨变的时代，拥抱变化、积极推进变革是生存和发展的唯一之途。

不管是华为、阿里、字节，还是微软、苹果和亚马逊等，任何一个优秀企业，都可以看到他们在不断地自我迭代和寻求突破创新。

因为他们深刻明白：成绩永远属于过去，躺在功劳簿上睡觉，会被时代很快抛弃。敢于自我颠覆，才能立于不败之地。

创新理论之父熊彼特说过这样一句名言：无论你把多少辆马车连续相加，也带不来一辆火车。

当原有的方式、方法已经不奏效时，创新才能带来新的高速增长。如果畏难或者懈怠，那最终只能让出现有的市场份额，被别人颠覆。

大企业尚且如此，我们中小企业更需要时刻警惕：不断找到自己的第二曲线，才能走的更远。